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  • 中国保险业你离知识管理还有多远?

  • 作者:  来源:本站  日期:2018-10-23 10:18:41
  •   知识管理是将静态信息转化为知识、利用这些知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过程。知识管理的目标是要形成一种和谐的环境,鼓励和方便人们进行知识的共享、应用、创新和巩固,从而使业务及人员成功。

      中国保险企业必须构筑面向未来、跨国、多渠道和混业经营的知识管理平台,不断加强知识管理,提高管理的知识含量与知识内容,全面提升竞争力,以应对保险业全面开放的挑战和防范保险风险。经过多年的信息化建设,2005年国内保险业实施知识管理可谓是“天时、地利、人和”了。

      21世纪国际保险业发展的趋势之一是:“资本+知本”成为保险业发展的灵魂,保险业的知识含量愈来愈高。中国保险业要在国际化的竞争中立于不败之地,不仅取决于各家保险公司投入运营过程中的人、财、物等有形资产的“资本运营”能力,更取决于研究开发并以快捷的方式,将研究成果融入保险产品或保险服务的“知本运营”能力。

      国际保险公司凭借其雄厚的资金实力、多样的险种、细致的索赔评估、丰富的管理经验和广泛应用的信息技术,将知识与战略相结合,快速的推出新产品和新服务:瑞士苏黎世产物保险公司整合CA方案建立知识管理系统以扩展企业优势;瑞士再保险公司应用知识管理,积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习;中美大都会人寿股份有限公司在实施知识管理后表示:今天推行知识管理并不保证企业明天的成功,但今日不推行知识管理明日必遭淘汰。中意人寿则“以科技规划未来,构筑知识管理架构,通过知识型寿险营销队伍,为客户提供全方位、高品质的服务”。

      与进入中国的国际保险企业相比,本土保险企业的知识管理应用已然落伍。信息化建设巨额投入取得的成果只能满足当前保险业务管理的需要,并不能很好地适应保险业未来快速成长的要求。本土保险企业占有“了解国内市场”这一得天独厚的优势,却未能将企业多年来的行业经验进行系统化整理,转化为保险业IT应用的知识体系、服务体系和管理体系,以利传承与再生。这虽是保险业信息化的一大遗憾,但“亡羊补牢,犹未晚矣”。

      中国保险业信息化大致可以分为三个阶段:第一是业务操作电子化阶段,电子化使保险业告别手工记录和纸张文档;第二是业务管理信息化阶段,即利用信息系统以支持业务处理;第三是业务流程知识化阶段,即利用从信息中发现、收集、整理、固化具有普遍意义的知识以优化保险业务和管理决策。

      从业务流程处理的角度看,国内保险业企业采用了很多先进的系统、设备,搭建了多元化的综合业务平台等等,已有较完整的业务处理系统,但“前台有余无集中,后台不足无支持”,“业务处理实现有余,业务支持管理不足”难以对业务操作提供知识化支持。

      从现代管理的整体高度来看,信息管理应该和知识管理有机的联系在一起,这既是保险行业信息化发展的进一步深入和强化,也是保险行业知识管理的基础和开端。“知识”保险是知识经济中最有生气的部分,管理“知本”保险与管理“资本”保险有许多不同点:“资本经理”的主要任务是管理产品和管理,而“知本经理”的主要任务是管理标准、伙伴、客户及价值链。而这些知识管理的内容可以统一在IT支持的知识化管理平台上,将业务信息化与管理信息化整合。

      保险业是信息密集型行业,混业、跨国、多渠道、增值及联合经营成为中国保险企业未来发展的主要业务模式,同时,在行业“信息不对称”和员工“知识不对称”的双重压迫下,传统“面对面”、“一对一”的展业模式很难满足这种发展的需要。保险业信息化不仅仅是为了向员工和客户提供一批简单的海量信息,而是要通过对员工的知识化,从而向客户提供个性化的保险服务。

      在“以保额为中心”向“以保户为中心”的战略转变过程中,如何构建保险业信息系统和知识管理平台,支持面向未来的混业、跨国和多渠道经营模式已经成为国内保险业2005年信息化建设的瓶颈。与前台信息系统建设相比,后台的支持和管理系统则逊色得多。以CRM(客户关系管理)系统为例,CRM基本还限于呼叫中心,缺乏深入的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。也就是说,CRM的应用,虽然能够在业务处理上缓解这些压力,但是CRM不能够为这些业务处理过程提供知识支持。而且,CRM实施也需要知识管理来推动。

      真实的、全面的客户信息是CRM的一个基本前提。信息质量不高,成为许多保险企业CRM实施的一个重要制约因素。当今保险行业的客户信息不一定准确:保险产品大都通过业务员、经纪商和代理商进行销售,客户信息的采集工作都是由他们来完成的。为了保障自身利益,保险中介人常常采取隐瞒客户信息或提供虚假客户信息的做法,将客户信息掌握在自己手中,导致保险公司所掌握客户信息的虚假性和缺损性较为突出。

      对于呼叫中心来说,也面临着同样的问题多元化的业务模式使得员工必须面对越来越快的险种更新和客户个性化需求;这些给呼叫中心的员工带来的一定程度上的压力,导致企业服务效率的低下和很多员工的离职,在很大程度上影响运营成本和客户的满意度。因此,如何提高呼叫中心的员工对客户问题的一次解决率,以提高客户满意度并降低服务成本;怎样在短时间内对员工进行更有效的培训等等,都是迫切需要解决的问题。

      知识管理中的“欲取先予”是解决这些问题的一种方法。在现代保险业中,产品多是研究、企划人员生产的知识产品,而客户知识则是服务、销售人员在日常业务中得到的经验或潜在信息,在IT支持的知识管理打破了地域、组织的限制,跨部门、跨组织的知识共享,使员工的知识更多地与业务结合,在员工习惯的工作环境之中,让知识沉淀下来,在更大的范围内共享、创新,促进CRM的实施,促进业务信息系统创新。

      知识管理的提出及其实践应用时日尚短,因而对其内涵的界定还没有统一的定论。巴斯认为“知识管理是为增强组织绩效而创造、获取、使用知识的过程”。奎达斯等则把知识管理看作是“一个管理各种知识的连续过程,以满足现在和将来出现的各种需求,确定和探索现有和获得的知识资产,开发新的机会”。维格认为知识管理主要涉及四个方面:自上而下地监测、推动与知识有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转化知识资产;使用知识以提高其价值。

      综合以上的定义,可以说知识管理就是综合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段,通过建立基于企业业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系,以最大化对知识及有知识的人的尊重,最大化企业知识的价值,从而不断提高企业的应变能力和创新能力,并提高企业核心竞争力的一场管理文化变革。在运作上,是指企业作为一个组织,整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。

      知识大致可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是指记录在各种介质上的知识,如图书、档案、数据库、各种计划、总结、报表等等。隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识,如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意等等。知识管理的任务就是对企业的显性知识隐性知识进行处理,并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来,提供给企业员工分享、吸收、利用。

      知识管理具有一些与其他管理方式不同的特征:知识管理重视对组织成员进行精神鼓励。组织成员拥有不断创造新知识的能力,他们是知识创造的主体,因此采取恰当的激励机制有利于激发组织成员工作的创造性和主动性;知识管理重视集体知识的共享和创新。未来组织之间的竞争取决于整体创新能力,有效的知识管理要求把集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱;知识管理强调用知识进行管理。传统管理偏重于经验管理,管理知识只是其中的一个层次,管理科学产生后,管理知识也是不完整的。而在知识管理中,管理知识是完整的、全面的、有机统一的,它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种有关知识,使得管理活动卓有成效。

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